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白益民的博客

——中国社科院日本经济学会理事、著有《三井帝国在行动》

 
 
 

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中国社科院日本经济学会理事,曾在三井物产工作12年,专注于日本经济模式的研究,著有《三井帝国在行动》(—揭开日本财团的中国布局)等书。2011年,创建【白益民产业经济研究所】(www.baiyimin.com),为大中型企业发展模式的转变提供咨询服务。电子邮箱:baiyimin001@sina.com

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白益民:危机下的日本式救赎:三洋的回归——《第一财经日报》  

2012-10-26 14:09:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        2009年10月30日,中国商务部附条件地批准了日本松下公司收购全球最大的充电电池制造商三洋公司,在此之前,日本和欧洲分别批准了此项涉及90亿美元交易额的收购。只要再获得美国监管部门的批准,松下与三洋电机组建全球最大的电器公司以及笔记本电脑和手机电池制造商将成为事实。

        从去年年底松下宣布收购三洋到现在,已经快过去一年时间了,三洋“回归”松下似乎一波三折。其实松下收购三洋,并不是经济危机中的抄底行为,而是松下产业布局和财团救赎的必然结果。与此同时外界却很少有人注意到,如今的松下、三洋和索尼,都是“三井-住友”这个大财团体系的成员,其实早就存在着隐形垄断。财团式救赎

        早在2004年,三洋出现了1715亿日元的经营赤字,遇到了巨大的危机,此时出手相救的正是三井住友银行、大和证券SMBC、高盛三家金融机构。

        三井住友银行一直是松下的合作伙伴,1927年从住友银行(三井住友银行的前身)借入一笔3万日元的无条件约束贷款开始,松下存贷款主要都是由住友银行操作。松下幸之助在创立松下的时候是拥有100%股权的,可是几十年后,经过无数次增资扩股,松下家族手中却仅有不到3%的股权,松下电器的第一大股东却是三井住友银行。

        救赎三洋的这三家金融机构之间的关系也极为密切。2003年1月,高盛接受三井住友银行1500亿日元的可兑换优先股,持有的三井住友银行的股权达到7%,而早在1986年,住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外,大和证券SMBC本身就是三井住友银行与大和证券集团合资组建的日本第二大投资银行,当时二者分别持股40%和60%(2009年9月三井住友银行宣布所持有的股份转让给大和证券集团)。

        在三家金融机构2004年掌握三洋控股权后,三洋开始被拆分。拆分出的部门对松下来说均不是其发展战略中的重要的部门,此外一些在行业内占据优势的部门都卖给三井住友体系下的企业。一些不太重要部门如冰箱和金融部门等卖给了国外的企业。

        对于松下来说三洋最有价值的部分是太阳能电池、手机电池、新型充电器等业务,以及新能源开发等。这是面向未来的朝阳产业,也是可以不断提升竞争优势的产业。松下收购三洋后,不仅在太阳能电池领域消灭了一个强有力的竞争对手,同时也因此让松下在新能源研发上成为了日本乃至世界的老大,为松下今后保持继续发展的实力奠定了一个很好的基础。


        重新加入财团

        三洋创始人是井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟,他们不仅是松下创始人松下幸之助的内弟,也是松下的创业元老。1946年三洋创业以后,其经营思路与松下的经营思路大相径庭。

        松下幸之助经营管理的核心思想是水坝式经营,即不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等都要保留储备和弹性,则可以应对各种危机,而三洋的经营则更接近美国式经营追求投资回报率的最大化,企业规模的快速扩大,在市场上好狠斗勇,用井植兄弟的话说就是“冷峻无情,以打败老师为快”。

        但追求短期利润的做法让三洋最终陷入了绝境,用了60年时间又重新回到了原点。与欧美的并购不一样,虽然经营上易主了,但绝大多数管理团队和员工得以保留。2008年10月下旬的一天,松下社长大坪文雄与三洋社长佐野精一郎举行了秘密会谈。在这一个会谈上,大坪社长向佐野社长作出了“三洋10万员工将全部再雇佣”的许诺。业务的重组并不意味着人员的下岗,而是围绕新业务发展方向人员岗位进行了调整,人员的内部流动是日本财团企业所独有的。

        松下与三洋的合并在新能源和电池业务方面将进一步在全球形成垄断,此外收购了三洋手机销售业务的三井物产,在2009年7月8日宣布,已获得加拿大锂材料公司(Canada Lithium Corporation)的锂材料垄断经营权。

        根据计划,从2013年起三井物产将每年从加拿大锂材料公司采购相当于日本八成需求的2000吨锂材料,供应国内及中韩市场。三井物产今后将向汽车生产商及家电制造商提供样品以展开市场调查工作。三洋重新加入松下,有了来自企业外部的利益共同体的稳定支持,让经营有了后方。

        松下收购三洋是典型的日本式救赎,日本财团不会轻易放弃自己成员企业,但是拯救并不是简单的注资,而是全面的改造,这种改造过程也不是一蹴而就,是逐步进行,甚至还暗含着共谋与布局。

        日本财团企业的经营管理者认为通过长期的人脉和业务往来联系起来的关系比股权之间的联系更紧密。在危机中抱团取暖的经营方式,看似违背市场经济规律,但却让日本大企业的寿命远长于欧美大企业。

 


 

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