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白益民的博客

——中国社科院日本经济学会理事、著有《三井帝国在行动》

 
 
 

日志

 
 
关于我

中国社科院日本经济学会理事,曾在三井物产工作12年,专注于日本经济模式的研究,著有《三井帝国在行动》(—揭开日本财团的中国布局)等书。2011年,创建【白益民产业经济研究所】(www.baiyimin.com),为大中型企业发展模式的转变提供咨询服务。电子邮箱:baiyimin001@sina.com

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白益民:商权天下,日本综合商社的启示  

2012-09-03 17:24:50|  分类: 白益民说 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——《北大商业评论》
6月刊

来源:原创 发布时间:2012-8-7 作者:白益民

“股权模式”看重绝对的股权,往往忽视社会价值、产业价值和生存能力等。日本企业的“商权模式”,看重的是合作对象的商业价值和在产业链中所起到的作用,其结果是产业资本、金融资本和商业资本的完美结合,从而创造利益的最大化,而衡量商业价值的机构就是综合商社

 

作者:白益民 中国社会科学院日本所理事

 

如果一个国家不能输出价值观,就不能称为大国;如果一个国家不能成功地输出资本,则算不上一个真正的经济大国。

 

对外直接投资,是衡量一国资本输出的最重要表现形式,也是中国经济各种宏观指标中的最大弱项之一。2010年,中国的经济总量已超过日本,位居世界第二,而对外直接投资额(FDI)的存量却只有2300多亿美元,与欧洲小国丹麦差不多,与日本的2.9万亿美元相比,不算九牛一毛,也只能是九牛与一牛。这意味着,中国如果想通过海外投资在更深层次的领域影响全球商业走势,其道路还很漫长和曲折。

 

尽管国内外经济学家大多都在提醒中国避免日本经济的覆辙,但就海外投资战略来说,中国还是更应该借鉴与学习日本曾经走过的道路。商权重于股权

 

日本企业海外投资战略的最大特点,是普遍以“商权”为中心,其他国家的海外战略,则大多以“股权”为中心。

 

美国企业是“股权模式”的典型。它们更看重的是绝对的股权,因此更习惯于从财务报表的盈利项来决定是否要收购某家公司,而往往忽视社会价值、产业价值和生存能力等。因此,这种战略缺乏对整个产业链条的观察与考量。

 

中国公司的海外并购战略思维更接近美国企业,这种模式使得中国公司在进军海外时容易急功近利,而缺乏精密布局。所以,中铝集团增资力拓、中海油公司竞购优尼科无不落人了“股权”的这个陷阱。而以“商权”为中心的日本企业,则更愿意通过先合资,再稀释股份的方式,慢慢蚕食。

 

所谓以“商权”为中心,就是看中所投资猎物的商业价值和其在产业链中所起到的作用。确定这个价值的机构就是综合商社。其结果就是产业资本、金融资本和商业资本的完美结合,从而创造利益的最大化。

 

在具体实践中,可以发现日本公司更依赖于集团化作战和财团模式,很少会单兵作战,所以抗风险的能力非常强大。从产业布局来看,日本公司喜欢充分发挥聚集效应,比如松下的60多家在华工厂都集中在东南沿海地区。

 

日本公司的海外战略都经过漫长的战略考量,绝不轻易布局。2003年,松下电器中国有限公司的注册资本为300万美元,而到了2006年,这个数字已经飙升了10倍。松下用这笔钱不断稀释中方合作伙伴的股份,把他们原本的合资工厂变成了独资。对于中方合作伙伴来说,或许获得了不少现金收益,但多年打造的销售渠道和网络就拱手送给了松下公司。

 

上世纪60年代,刚刚走出去的日本企业和现在中国公司的情况非常类似:一样面临着不熟悉海外法律、不懂得处理政府关系、不知道如何本土化等诸多问题。但此时,日本的综合商社为日本公司迈向海外起到了指引航道的作用。二战之后,日本的综合商社要比日本的制造业更早进入海外市场,他们在最短的时间内获取资源和信息,然后为跟随其后的日本公司提供全面的服务。

 

比如,当年丰田汽车刚刚进入广州时,其物流网络、配送方案、零部件存储都是丰田财团旗下丰田通商这家综合商社来完成的。商社与上游的财团、下游的制造业也保持着密切的股权关系,通过商业资本和金融资本建立起一种密不可分的关系,让资金的效能最大化。

 

股权融于商权

 

学习与借鉴日本综合商社的“商权”思想,不仅要研究其具体的战略技巧,还需要从战略的层面去理解。

 

商权的思想,追溯其历史渊源,其实是中国古代文明孕育出古东方商业文明的精华。因自古以来封建王朝的重农抑商的政策,使“商权”的历史发展一开始便背负着底层的身份,但也致使商业的发展更着眼于长期战略考虑,更精于耕耘,商业心境也更稳重,不因短期的波动而轻易改变商业战略,从而避免因浮躁的环境而毁于朝夕。

 

深受中国古老商业文明洗礼的日本人,发展和深化了对商权思想的独特理解,其中长期稳定的合作关系是商权最为核心的内容,包括长期的市场渠道、长期的供应链、长期的融资渠道等等。在这种商业氛围中,市场占有率是第一位,利润是第二位,因为只有较高的市场占有率才能稳定整个体系,做到共同发展。

 

而西方商业文明创造的股权思想,创造者是西方世界的统治者,来自于富裕阶层以及宗教势力阶层,其最终目的无非是更加容易地获得商人辛勤耕耘的成果,以及吸收底层者的财富供其一时享乐,而待挥霍行为致使这些财富消失时,凭着“股权”,就能将法律威胁降低,从而承担一定责任后逃之天天。

 

由西方文明和东方文明创造出来的股权和商权思想,发展至今演化出两个极端高手,善于股权即金融的美国,以及善于商权即产业的日本。然而,随着世界经济一体化的发展,两个文明产生了碰撞,致使很多沉浸于单一商业文明的商人失去自我,许多非西方国家的企业最终因盲目崇拜西方商业文明而数典忘祖,走向西方浮华的商业文明。唯一没有撇弃且融合东西商业文明之长从而发展强大的;便是日本。

 

以三井物产为首的综合商社就将这种融合发挥到了极致。三井物产等综合商社拥有广泛的贸易网络、深厚的产业底蕴以及与之配套的金融力量,凭着产、商、融三位一体的商业体系将东南亚进行产业分工定位,并衔接成东南亚贸易网,再利用金融进行投资推动相互间的衔接以及升级和发展,从而塑造成了著名的“雁行模式”。

 

但是在他国建立势力强大的商业力量,会让当地升起强烈的民族主义情绪,因此为了融合这些民族主义情绪,日本通过股权的方式,以极低的股权进入一个国家的产业市场,并鼓励当地国推动“国产”产业,其通过极低的股权敞口,进入市场,并将自己的技术、产业、金融、贸易快速输入,使其成为一个国家产业背后的真正的掌控者。西方国家热衷于使用的经济数据,如GDP、进出口贸易额等,其实掩盖了日本的经济收益,而夸大了日本企业所投资国家的经济增长。

 

商权与股权的融合,将带来更大的商业利益和市场额,并将商权发挥得更加极致。例如,日本综合商社在东南亚推广第二代生物乙醇的行动,就将商权战略发挥得淋漓尽致:

 

201235日,伊藤忠社长冈藤正广宣布,获得美国Zeachem公司的股份,但没有披露具体股权比例,日本媒体则称股权在10%以下。

 

Zeachem公司拥有第二代生物乙醇技术,由于第一代生物乙醇技术以粮食为主要原料,使得粮食安全受到威胁,第二代生物乙醇技术则以木材废物以及农业废物为生产原料,具有很大的发展潜力,但Zeachem公司没有足够的资金实力以及市场推广力。

 

伊藤忠由此抓住机会,买下小部分股权,借助其综合商社在全球尤其是东南亚广泛的贸易网络、深厚的产业底蕴以及强大的金融力量,推动该技术在东南亚的推广,通过东南亚农业区域的背景为其调配东南亚相关资源,协助·其商业化生产,并最终向全球推广。

 

ZeaChem公司首席执行官兼总裁吉姆·因布勒也表示:“伊藤忠将为新兴生物精炼公司提供一个‘资源餐厅’,供其访问并充分利用这个平台资源范围(即产、商、融)来帮助新型生物公司加速全球技术的商业部署”。

 

2001年,日本丸红商社和月岛机械株式会社获得了来自美国BC国际公司的生物质能转换技术许可;在20087月,美国范恩尼姆公司也将其第二代纤维乙醇技术转让给丸红商社,以求获得通过日本综合商社的产商融实力来助其推广技术。而作为日本能源工程建设“集团军”的日晖株式会社也获得这些技术,并与自身的技术相结合推动了完全由日方掌握自主产权的第二代乙醇技术及其工程研发,由此凭借少量股权,日本商社就掌握了整个乙醇的贸易、产业、金融等等商业链。

 

股权化于商权

 

通过股权直接获得商权,便是融合股权和商权的商业行为。此外,通过商权也可获得股权,并通过股权再获取商权的商业行为,进行间接的商业扩张。

 

201246日沙特基础工业公司(简称沙比克)宣布,将投资1亿美元在上海康桥建立其新技术中心;而在此前的2日和3日沙比克还宣布,将在天津和重庆扩建其规模庞大的化工产能,其中与中石化合资新建的26万吨聚碳酸酯项目是中沙(天津)石化百万吨乙烯项目的二期工程,投资达110亿元。

 

大家都知道,沙特是中东产油大国,并且已建成世界顶级的石化产业群,从一个只会出口石油资源的国家一跃成为拥有顶尖石化技术的国家,并发展成为第一大石化产业国。然而,包括全球产业界在内的很多人都没有注意到,该国的石化技术、石化产业、以及配套的石化发电厂,海水淡化设备等相关的产业配套设施是谁提供的?这些当然不是该国自主开发。答案只有一个,那就是以三井、三菱为首的综合商社才是该国石化产业的掌控者,即商权掌握者。

 

20世纪70年代,沙特石油公司总裁塔赫尔,便在大阪世博会向三菱财团表达了建立石化产业的想法,此后由60多家日本株式会社(主要是三菱财团子社)组成的沙特石油化工公司(SPDC)与沙特基础工业公司组建了东方石油公司(EasternPetrochemical Company 称:SHARQ),此后日本三井、三菱为首的综合商社便蜂拥而至,在沙特东海岸建立了首个沙特拉比格石化群一朱拜勒石化产业区.并一跃成为世界级石化产业国。

 

此后,在2004年沙特石油公司与住友商社为首的综合商社合作,在综合商社贸易、产业、金融三位一体的协助下,帮助沙特阿拉伯在西海岸拉比格建立起沙特第二个石化产业群—一拉比格石化产业区,让沙特成为名副其实的石化产业巨头。此外,日本阿拉伯石油株式会社等还参与阿拉伯石油开采,从而将沙特上中下游能源产业链掌控,商权紧握。

 

而沙特基础工业公司在中国建立石化产业,背后其实还是三井、三菱等综合商社掌握核心技术,沙特只不过是日本产业“本土化”后间接进入中国石化产业链的一种路线,并结合中国本土化的日资企业联合在中国获得股权从而扩大石化产业链间接获得商权的曲线之路。

 

除了这个曲线获得商权的案例外,中国与新加坡签署中新天津生态城的协议,也是同理。新加坡的产业充满着日本产业基因,这使得新加坡成为三井物产等综合商社通过进入天津生态城展开产业链构建工程的跳板。

 

新加坡本土企业本身也需要日本综合商社的贸易、产业、金融网络来获得商业机会,并被纳入到综合商社体系下,成为其资源平台,这也是为什么中新天津生态城项目签署后,日资企业以及新加坡本土化的日资企业带着新加坡企业涌入天津进行热火朝天的产业链建设的原因。

 

股权一商权一股权一商权……,从这些曲线获得商权的案例中,中国企业家还应该认识到:不能将商权和股权两极化,要保留东方商业文明的底蕴,融会贯通,不可崇拜外来商业文明而失去自我,一定要融合并灵活运用。而面对日本综合商社这类产业大鳄,中国必须沉下心来打造自己的产业技术、贸易网络和金融力量,才能真正赢得和保持独立,才能将“商权”和“股权”运营自如,才能在世界上获得更多的商权并规避各国民族主义情绪,成为一个能够输出资本的真正的经济大国。

 

产业投行与金融投行

 

每一个国家的成功都不可复制,日本的海外投资战略也只能在某些方面给予中国参考,而不能成为模仿的对象。至少中国的土壤土还很难建立起一家综合商社公司,中国企业在征战海外市场时,必须掌控产业的主导权。

 

中国企业如果想并购海外公司,往往都必须依靠美国的投行来完成,而这必然面临很大的风险,因为我们的定价、财务制度都会在美国投行面前展露无遗。而日本公司进行海外并购的时候,几乎很少用美国的投行,他们完全是依靠综合商社来完成并购。

 

所以,中国公司的海外征程中,也必须有一个强大产业组织者,对此可以称之为产业投行——不仅仅立足于资本运作,更加重视产业链条的整合与搭建。他们应该像真正的商人一样,在世界各地寻找商机,占据资源。这也是任何一家想进军海外的公司必须具备的基因。

 

综合商社打造企业“共荣圈”

 

在对“商权”的掌握中居于核心的综合商社到底是什么?似乎还没有一个确凿的定义。综合商社像影子一样,隐没在全球93个国家或地区的某个角落。日本综合商社多发端于贸易公司。发展到今天,商社的基本定位仍然是提供交易服务:助力出口商开拓海外市场,为进口商提供市场行情,监督贸易双方的商业信用,帮助筹措资金或安排贸易,甚至提供全球范围的运输服务。用日本学者小岛清的话来讲,综合商社“是在一定的时间和场所中起中介作用的类市场合作体系”。

 

作为日本产业的“母体”和组织者,目前,日本有六大财团,三井、三菱、住友、三和、富士和第一劝银。他们通常是以横向联合的方式,由三个核心部分组成:主力银行、综合商社、大型制造企业。

 

以三井财团为例,樱花银行是其主力银行’三井物产是综合商社,而索尼、东芝等具有代表性的纵向发展的制造企业集团,通常称为企业系列。除此之外,一些现代金融机构如保险公司和证券公司也通常被划归某一财团,但它们的独立性更强,却是作为财团核心的综合商社的主要股东。

 

在日本,“共生共荣”是普遍的价值观。而财团最大的意义就是能建立庞大的生产体系,分工合作,避免竞争,力求共赢。

 

财团内的企业群体会将集团外部的中小企业群作为长期稳定的交易对象(外包公司),也就是将它们纳入自己的业务经营范围。这些外包公司有的向着水平方向延伸,如三菱公司旗下囊括了190家成员公司;有的朝着垂直方向发展,丰田公司下属175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商就是最好的佐证。此外,在主要的制造商和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟。这样一来,如同铸造了铜墙铁壁,刀枪难入。

 

有一个典型的例证:20082月,东芝高调宣布退出与索尼持续数年的DVD标准之争,在不知情者看来,东芝无疑承认自己的惨败。然而双方却已然达成共识,握手相合于背后。事实上,这两个公司非但没有世仇,反而是在同一个强大推手的作用下平分天下o东芝强调其目标为世界级的“基础电子+综合电机”统帅,索尼欣然同意,因为它的志向在于全球“综合电子+娱乐产业”的领袖。著名日本产业问题专家白益民认为“这是一场‘阳谋’。这场‘阳谋’的总导演就是索尼、东芝的背后推手,以三井为代表的日本财团。”

 

更出人意料的是,不同的商社之间也存在表面竞争却私下合作的情况。商社负责人会定期聚首共商亨宜,通过协商和利益均分,确定各自的客户群体和目标市场。彼此—旦达成共识,也就意味着商社新的演出就要开始了。

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